伴随着2000年度的合并决算，在谋求总公司效率化的同时，强化总公司团队经营的职能，寻求更加战略性的向总公司转换的方法。
具体来说有以下几种需求：
虽然很想强化作为经营高层支援部门的总公司职能，但是……
管理·服务型的总公司希望可以形成能够发挥公司职能的本部部门。
虽然正在进行事业的多角度化与全球化战略，但是不具有能够应对事业扩大的本部部门。
虽然希望能够从集团视点出发提升总公司间接部门的效率，但是……
虽然从集团全体的角度来看，本公司的间接部门人员投入过多，但是……
虽然分公司对经理职能等专业程度较高的能力需求很大，但是没有相应人才。
本改善项目可以帮助公司在短时期以内同时实现总公司的职能强化与效率化改善。
单纯的效率化改善并不是总公司改革所追求的。明确描绘可以实现总公司未来目标的改革蓝图，在与经营高层达成共识的基础之上推进改革是实现目标不可或缺的。
咨询的视点 -Viewpoint-
根据各自的标杆数据设定革新目标
从质量?成本?速度方面，设定明确的革新目标。要求设定改革推进的明确革新目标，分阶段地实现成果。通过对JMAC各自的标杆数据以及集团公司的标杆数据进行调查，设定具体的切实有效的革新目标。
政策管理职能与作业职能的分离
从顾客角度出发对总公司的流程从零开始再设计。
?将以经营高层为顾客的政策管理职能同以各事业部以及职员为顾客的作业职能进行分离，分别进行最优化的业务设计。
?政策职能是指以经营高层为中心，实施公司内部CS（顾客满足），明确课题与对策方向。
?分析业务职能分担的余地。
◆现状诊断 ?过去业务革新的成果
?总公司负责的重点职能
?总公司人员的水准
?针对业务革新的现场的课题认识
?期待的总公司目标状态
◆明确革新方向
遵循经营环境、事业特性等，明确公司的未来目标
◆今后的发展方向
明确为了实现目标状态而采取的革新方向及步骤
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