捷劢克日能咨询（上海）有限公司--管理用语集

公司首页->管理用语集

中文	English	解释
后工程领取	Pull System(of Production)	JIT生产的3原则之一。按照后工程的需要从前工程中提取必要数量的必须物品，而前工程按照所提取的数量进行生产的体系。
后补充（生产）	Fill-Up System(of Production)	前工序持有最小数量的库存成品，按照后工序所需要的数量，种类进行制造的一种方法。
按灯	Andon	向相关人员传递信息的窗口，现阶段的异常状况可以一目了然的一种光电表示盘。除了表示异常之外，还可以表示作业的指示（品质确认，刀具交换，零部件搬运等等）以及进度状况。
一个流（生产）	one part flom	按照工程顺序一个个或者一台台加工，组装然后再一个个传递给下面的工序的方法。
不停机换模	Off-Line Set-Up	换模工作中，在不关闭生产线，设备的情况下仍可以进行作业的操作。它包括模具，刀具，夹具的准备和后续整理等。
停机换模	On-Line Set-Up	换模工作中，如不关闭生产线，机器设备的话就无法进行模具，刀具，夹具等的交换作业。
改善	Kaizen	这是一种寻找出人（劳动力），物（材料使用量及材料，产品的在库情况），设备或生产的过程相关的浪费，运用智慧，在尽可能不花费费用的情况下，迅速地将浪费一一加以排除的一系列活动。相比于设备的改善人力的改善要优先进行。另外，改善并不是仅仅局限于特定人员的业务，而是所有的员工在各自的立场上所能进行的和应该进行的业务。
可动率	Operational Availability	想运作设备时，设备能正常进行运作的概率。相当于设备通过其维护所带来的可靠程度。通常100%为理想状态。
稼动率	Rate of Operation	在加工后工序所要求的产量（与销售衔接），运用设备自由操作时，相对于一定时间内需求的所占比例。根据销售状况，决定稼动比例。
看板	Kanban	是一种为了实现JIT生产的管理工具。看板的作用体现在以下几点。1生产，搬运的指示 2.可视化管理的道具（1抑制过量制造 2探知工程的进度情况） 3.工程，操作改善的工具看板按机能分类可以分为以下：工序内看板，信号看板/搬运看板，外注品看板
QC工程表	QC Process Chart	为了在工程作业中达到所需要的品质要求，设定好相应的规格和基准，明确谁用什么方法来检测，确认并汇集符合各工程特性的管理项目的表格。
工程的流程化	Continuous Flow Processing	为了实现JIT生产的基本原则的一种。在工程内，工程间，物品的不停滞地进行生产。
工序別能力表	Standardized Production Capacity Sheet	在各工序中加工零部件的时候，用来表示各工序生产能力的表格。记入手工作业的时间，机器自动传送的时间，刀具交换的时间，从而计算出工序的能力。以此为目的的表格。
5次为什么	Five "Whys"	所谓的5W1H（WHY,WHAT,WHERE,WHEN,WHO,HOW）是作为分析调查工序现状而加以运用的。然而对问题点的追寻并不是一两次就可以取得效果的，而是通过不断提问（5次）直至探求问题的真正原因。
混流搬运	MIXED-Load Conveyance	这是一种把多种零件搬入一辆运载车的装载搬运方式。通过这种混载搬运可以抑制搬运效率的低下，减少前后工程的在库量。另外对应生产变动时也可以比较容易地进行搬运次数的调整。
循环时间	Cycle Time	一个操作者按规定好的作业顺序进行所担当的工程作业所花费的时间。
作业顺序	Working Sequence	标准作业的3要素之一，作业者可以以最高效率制造出高品质产品的生产作业顺序。
作业标准	Operation Standards	在作业现场正确进行操作的前提下，把工程图，品质确认标准，QC工程表和安全标准作为基础，将可以确保质量，数量，成本，安全等要素的各作业方式和条件加以标准化所形成的规则的统称。作为代表有作业要领书，作业指导书，品质确认要领书，刀具替换作业要领书等。
自动化	Jidoka	丰田生产方式的2大支柱之一。机器设备异常，品质异常，作业迟缓当发生这些异常的时候，设备可以自动检测并且自动停止，从而操作工自己可以按下停止键使流水线停止。由此不仅可以堵住不良品的产生同时可以明确了解异常的出处，从而进行相应的预防措施，使在工序中铸造优良品质成为可能。另外，由于发生异常时设备自动停止，所以可以省去对于设备的问题查询，实现工数的降低。
JIT	Just-In-Time	丰田生产方式的2大支柱之一。是指为了应对变化，提高经营效率，只在必要的时候，生产，搬运必要数量的必须物品这一思考方式。以平均化为前提，以后工序提取，工序流程化，所需数量决定作业间隔时间此三点为基本原则。
按顺序提取	Sequential Parts Withdrawal	决定被安装零件或产品的顺序的时候，从前工程处按安装的顺序提取物品。
少人化	Flexible Manpower Line	根据必要生产的数量，在不降低生产性的前提下，制作出由几个人操作就可以完成生产的流水线，这一概念叫做少人化。即使有生产的增减，作业者的人数也不变，通常把这种作业者人数固定的流水线叫做固定人数流水线。
省人化	Manpower Saving	通过作业和设备的改善，减少人数配置。
省力化	Lobor Saving	由作业者手动操作的一部分作业单纯地转换为机器操作，但作业人数并没有减少。
生产管理板	Performance Analysis Board	各个工序和流水线，每隔一个小时记录产量，生产实绩和异常情况等的表示板。管理者每隔一个小时进行确认并实施对策防止异常再发生和进行相应的效果确认。
生产指示标识	Specifications Manifest	该把什麽样的零件安装到车上，对零部件的种类进行标记化并贴在车辆和产品上的一种指示纸。这种贴纸的优点在于将物品和信息加以统一。
制造技术	Operations Management Engineering	在物品的生产过程中，将现有的设备，材料，人力作为一个整体，加以最有效地利用的方式和手法在丰田被称之为制造技术。
间隔时间	Tact-Time	一个零件或一辆车该花多少时间进行生产称之为间隔时间。间隔时间可以由以下的公式加以计算。间隔时间等于（一天的操作时间（定时）/一天计划产量）
一个人进行多个工程	Multi-Process Handling	按照工程顺序所列的各个机械设备操作由一个技术人员以间隔时间为基准进行操作。也称之为竖推进。
一个人进行多台机器操作	Multi-Machine Handling	加工零件时，从工序和设备的相似性出发配置同种机器设备，由一个操作工运用多台机器对此作业进行操作。也称之为横推进。
多能工	Multi-Skill Development	为了进行一个流或者多工序推进，使多种机器设备的操作以及业务范围以外的作业可以顺利地完成所进行的作业训练。通过上述的训练可以使应对产量的变更，每月变更间隔时间，结合新的间隔时间改变业务范围等变得更容易。
定点停止方式	Fixed-Position Stop System	用传送线进行作业操作，当发现一些作业上的问题（作业迟缓，品质问题）时，如引入这种定点停止开关的话,传送线不会立即停止而是继续传送到规定的位置为止。
定员制生产线	Fixed Manpower Line	是指即使生产量出现了增减，相应的操作工的数量不发生变化。即此生产线通常保持固定数量的操作工。
定时不定量搬运	Scheduled Time (Unscheduled Quantity) Conveyance	每隔一定的时间进行搬运。因此搬运量按一定时间内的需求量的变化而变化。此方法通常运用于定量且搬运地点较远的场合。
定量不定时搬运	Scheduled Quantity (Unscheduled Time) Conveyance	后工序的零件使用达到一定量后，去前工序提取新零件的方法。搬运效率较高且在工厂内搬运为其原则。
丰田生产方式	Toyota Production System	在丰田奉行的生产方式,是由基于彻底排除浪费的思想。通过把握生产的整体而寻求其合理性的一种方式。这是种结合品质保障的降本思考方式并且将其加以推进的综合技术。JIT和自动化是丰田生产方式的两大支柱。
效率	Productivity	判断生产工程中的生产率的标准,一般表现为以下的公式效率=(生产实绩(优质产品)/人员Ｘ劳动时间(工数))Ｘ(100/作为标准的单位时间内的一人产出量) 但是，这种一般表现公式，根据运行的方式不同会产生不同的问题。生产实绩作为分子的前提条件是，生产数量必须等于销售数量。抛开销售，即使表面上提高了生产效率，增加了产量，但实际上并不会真正地降低成本。
整体效率与个别效率	Total Productivity and Independent Productivity	丰田的生产方式是通过JIT生产,来追求企业整体效率的提高。相对于此，个别的生产线、工序、以及各种机械设备等等，不考虑前后工序的关系，仅仅提高其各自工序的产能效率的思维方式，被称为个别效率。如果一味的追求个别效率，就会容易出现生产出超出需求量的产品，各工序按照自己的意图随意生产等的情况。
换乘搬运	Truck Transfer System	把卡车的运送作业和装卸作业的职能分离，当运送者将物品运送到目的地，再在那里转乘已经完成装卸作业正待机出发的卡车的方法。根据这种方法，可以使装卸作业与运送作业水平进行。可以缩短物流的时间以及降低库存量。还有，相对少数的司机可以操作多台的卡车，这样也会提高司机搬运的效率。
高级方式	On-Call Delivery	要求搬运工作者，在使用叉车搬运冲压产品、锻造产品等的情况下，只允许一个一个地搬运货架的产品。将从各个工序发出的对于不同产品的搬运需求，统一集中在管理板上进行标示。对于工程标示出的所需产品，只供给一个货架的产品。在供给完之后，重新返回管理板前，等待下一个搬运指示。是这么一种系统。此管理板的作用是，可以根据所记载的搬运需求信息，可以了解信息的来源渠道并且可以判断出对应现有的工作量，搬运者数量的过与不足，从而提高搬运作业的效率
隔离岛	Isolated Jobsites	操作工序在格局上被隔离开独立进行。无法随着生产的增减和其他工作者形成配合的一种生产线构成。它是一种无法对应生产变动的生产线，也是阻碍少人化的重要原因之一。
超标品	Overflow Parts	是指作业现场生产线侧的零件货架等没有放在指定的放置区而是摆放在地板上。
标准作业	Standardized Work	在丰田的生产方式中把以人的活动为中心，按照有无浪费的次序，有效率进行生产的方式称为标准作业。其由间隔时间、作业次序、手持标准3个要素构成。
均衡化	Levelled Production	将产品（用于销售的）的种类与数量进行均衡化。是进行JIT生产的前提条件。
安全装置	Failsafe Deviｃes (Pokayoke)	是一种为了防止品质不良和机械设备故障的发生，以及防止发生异常或一旦发生异常便会停止生产线的工具以及办法，其价格便宜，非常可靠。特点：1、防止作业者犯错误的装置 2、发现作业者犯错误之后立即警告的装置 3、如果物品有不符合要求处不继续加工而是先进行检测的装置
固定流程	Fixed-Course Pick-Up	一种按照被指定的多个前工程的顺序进行巡回，按照规定的数量，依本工序的生产顺序，将所需要种类的物品进行收集、搬运的方法。也就是说是将安装、定量、按顺序拿取加以组合的搬运方式。
损耗	Non-Value Added	指的是在生产现场中，无法产生附加价值，但却会提高成本的各种要素。 1、过量生产损耗 2、等待损耗 3、搬运损耗 4、加工中的损耗 5、库存损耗 6、动作损耗 7、不良品、维修的损耗 1、过量生产的损耗 Muda of Over-production 与JIT生产的规定相悖，相较于必要时间，提早生产出来，比照看板上所揭示的数量过量生产，以及由于过量生产而造成的库存。这种过量生产造成的浪费，给等待、生产等造成隐患，也给加工和搬运带来损耗。随之而来的，搬运车、叉车的增加等方面也会造成二次损耗。过量生产是浪费问题中最大的问题。 2、等待损耗 Muda of Waiting 按照标准作业的作业顺序，在工作的过程中，无法进入下下一个环节，在工作量较少的情况下比较容易发生。3、搬运的损耗 Muda in Conveyance 这种所谓的搬运，无法给产品带来更多的附加价值，本质上来说其本身就是一种损耗。但是，为了进行JIT生产，除了最小限度的必要搬运之外的，临时放置、堆放、少量出货、移动替换等都称为损耗。 4、加工损耗 Muda in Processing 指的是对于工程的进度，产品的精度等方面没有任何益处的不必要的加工。 5、库存损耗 Muda of Inventory 因为生产、搬运过程所造成的库存（原材料、半成品、完成品） 6、动作损耗 Muda of Motion 在生产活动中，不产生附加价值的人体活动，被成为动作损耗。 7、不良品、维修的损耗 Muda of Correction 生产出来的不得不废弃掉的产品，以及需要维修的产品。如果将维修工序、调整工序作为应有的工序来看的话，那么对于这种损耗的产生通常比较难被意识到，改进起来也比较困难。
不规则	Unevenness	是指车辆、零件的生产计划以及生产量不固定，会随时产生变动。对于人来说，相较于某种基准来说，会造成负荷的不平均。
过度	Overburden	在生产现场，员工会出现身心方面的负担过重。另外，在机器设备方面，会出现造成超负荷运作。一般将浪费、不规则和过度被成为3M。
可视管理	Visual Control	管理监督者，用目视的方法来观察生产活动的状态是否正常，并瞬时作出判断的现场管理形态。目视管理方法的代表为，按灯以及看板等。
4S	Four S's	指的是整理、整顿、清洁以及清扫，这4个在日语发音中以“S”开头的词。这是强调对物品管理的重要性的词语。再加上对4S进行严格遵守这一点，合在一起被称为5S。
预防保全	Preventive maintenance	1951年在东亚燃料工业领域里从美国引进的思想。所指的是设备在被造出来之后，到发生故障之前的保障方法。预防保全是为了防止设备发生故障而停止生产为目的的。按照经济的时间间隔对部品等进行交换从而进行保障。预防保全的间隔根据设备的规模、寿命等的不同，按照年、半年、月、周等时间段为单位进行定期检修以及翻修。但是，如果预防保全进行的太过谨慎，便会过度，如果过度进行的话于经济方面来讲是一种损失。
生产保全	Productive Maintenance	1960年代是生产保全（PM：productive maintenance）的年代。这是为了提高生产率最经济型、最优异的保全。其目的在于，在整个使用期限内，使设备自身的成本（ＬＣＣ：life cycle cost）和支持设备的运作的一切费用以及设备的退化损失等合计成本降低，从而提高企业的生产率。
TPM	TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE	1970年代生产保全是包括作业者自主的形成小集团活动组成的全公司型的生产保全。日本电装在1971年接受由JIPE（现在的（社）日本Plant Maintenance协会：JIPM的前身）主办的PM奖奖赏的时候，现场审查的委员指出，日本电装着眼于在其公司展开“全员参加的生产保全（TPM）”。在日本的PM发展史上，日本电装接受PM奖奖赏，是作为TPM诞生的标志。
预知保全	Predictive Maintenance	1980年代，开始普及的预知保全（PM：predictive maintenance）的概念。此预知保全的概念是，对设备的退化状况以及性能状况进行诊断，然后根据诊断的状况进行保全活动的开展。所以这就要求对设备的退化状态要有一个很精确的把握。
自主保全	Self Maintenannce	随着设备保全的专门部门的成立，设备保全和运作也产生职能分化（分业化）的趋势，成为保全工作只由保全员进行操作，作业者只对设备的运作负责的一种体系。其结果是，作业者对设备变的不关心，稍有故障便去找保全人员。可是，仔细考虑一下会发现，对设备的状态最能够把握的，恰恰是离设备最近的操作人员。作业者应该学习关于设备的基础知识，以及正确的操作方法与设备的日常维护（清扫、加油等），这样的话可以早期预防故障。
品质保全	Maintenance for Quality	在产品的高级化、高精度化发展的今天，客户对于制造工厂的品质保障要求变得更高。产品品质的持续保证，确保质量均衡性成为了生产活动中的一个重要话题。为了使这样的品质保证水平进一步提高，在产品的企画、设计阶段、生产技术阶段、还有在制造的各个阶段中设定不产生不良品的条件。在各个阶段，通过此条件的遵守从而来保证客户所要求的品质。